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華發40年故事之三十八 | 戴戈纓:“陣痛”中前行,突圍華發大運營時代

發布時間:2020/11/11 9:46:31 分類:公司新聞 來源:本站

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戴戈纓,華發股份副總裁兼首席運營官、首席營銷官。清華大學水工結構專業工學學士,新加坡國立大學建筑科學專業理學碩士。曾任金地集團華東區域副總經理、復地集團總裁助理。


伴隨著 1992 年的小平南巡,房地產這股當初誰也想象不到的力量,先知先覺,牢牢把握住時代的車輪,扶搖直上。


1992年的中國,在剛從清華大學畢業的戴戈纓眼中,就像開足馬力的列車,所經之處,處處高樓平地起。


技能加身,機遇所驅,戴戈纓投身房地產行業。


時間和努力給了最好的答案。從設計院的建筑工程師,到國內外頭部房企的項目操盤手和專業管理者,一直到如今的開啟華發股份大運營時代的重要功臣之一,戴戈纓每一步都走得堅定有力。


而與華發一同走過的日子,是他人生長河里如星輝般耀眼的存在,他有數不清的故事想要分享。


初識華發

不惑之年跳出舒適圈


“2014年9月5日上午,上海浦東張江A1-05地塊拍賣備受矚目。華潤、世茂、保利地產、萬科、金地、佳兆業、珠海華發等23家房企參與現場競拍,最終經過100多輪的爭奪,珠海華發最終成為大贏家……”


時任金地集團華東區域副總經理的戴戈纓在新聞上讀到這則消息時,只覺這家初入上海灘的地方國企魄力驚人。


“在正確的時間做了有魄力的決定。”華發給戴戈纓留下了極佳的第一印象。


所以當華發的橄欖枝拋向戴戈纓的時候,一向行事謹慎的他只用了兩周時間便做出了決定。


2015年3月的一天,在時任華發股份上海公司董事長的邀請下,戴戈纓從上海飛赴珠海,與華發股份董事會主席李光寧進行了會面。“這個企業很有活力和追求,李主席是一位有大格局的企業家。”和李光寧這一次會面,讓戴戈纓仍有些搖擺的心徹底定下來了。


在不惑之年跳出職場舒適圈,選擇當時尚名不見經傳的地方國企,家人朋友都表示無法理解,甚至覺得戴戈纓“誤入歧途”。


但戴戈纓知道,上海乃至全國必將記住“華發”這個名字。


沖出珠海走向全國

華發大運營管理雛形初現


“十個珠海人,一個住華發。”受益于時代的發展、改革的紅利、城鎮化進程的加速以及自身穩健的經營,華發在珠海精心打造出一座座精品樓盤,成就引人矚目。


早在2013年華發集團的年度會議上,李光寧就已經提出了華發“立足珠海、面向全國”的新戰略,要求“加快向全國一二線城市擴張,充分整合嫁接一二線城市的政治、經濟、金融等資源,拓展全國市場、提升在全國的影響力。”


和所有開始全國化擴張的區域性房企一樣,華發也不可避免地面臨著全國化擴張和原有的區域性組織架構及管控模式之間的矛盾。


對標成熟的全國化頭部房企的組織與管控模式,迅速建立與全國化企業相匹配的、高度市場化的房地產大運營管理體系勢在必行


戴戈纓初入職時的上海公司,加上管理層也不過二十余人。董事長精力集中在拿地拓展,走馬上任的戴戈纓則負責統籌公司的經營管理與項目開發工作。


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2016年3月27日,華發武漢品牌發布會盛大舉行


華發的全國化之路如何從珠海經驗中去蕪存菁,成了戴戈纓入職華發后需啃下的第一塊硬骨頭。


憑著多年的國內外頭部房企的管理經驗,戴戈纓和上海公司同事們一起,僅用三個多月的時間,迅速搭建起以經營為導向、保證品質下快周轉的項目精細化運營管理體系,華發高品質的快周轉項目運營管理雛形,率先在上海公司落地。


與汛期賽跑

奮戰武漢外灘首府


上海公司剛剛打開局面,戴戈纓又臨危受命趕赴下一個戰場——武漢,兼任武漢華發置業有限公司董事長兼總經理。


在武漢,戴戈纓把以經營為導向、保證品質下快周轉的項目精細化運營管理發揮得淋漓盡致。作為華發股份進軍武漢的首個獨資高端項目,華發外灘首府與奧雅、威爾遜等國際大師強強聯合,連續兩年單盤銷售額位列武漢前三甲,2018年銷售額更是達到了50.6億元。一時間,市場熱捧,口碑爆棚,華發在武漢風頭無兩。


然而,成績背后是多少個不眠之夜的付出,只有戴戈纓和他的團隊知道。


“外灘首府位于長江汛期江防警戒線以內,每年五月下旬到九月份的汛期期間嚴禁地下室施工,這意味著外灘首府一旦無法在五月底之前實現工程正負零節點,就得全部回填直至九月份才能復工。”而當時留給戴戈纓團隊的施工時間只有四個多月,中間還跨越了一個春節長假,當時場地內還面臨“釘子戶”拆遷和大量棄土清理等一系列問題。


盡管當時總部已經同意可以等到九月份汛期過后再全面動工,但作為擁有多年成熟房地產運營經驗的職業經理人,戴戈纓意識到,這樣的開發節奏,無論是對自己的職業要求,還是對公司利益最大化的追求,都沒法交代。“如果這樣項目最快也要延至次年5月份才能開盤,房地產市場如戰場,戰機瞬息萬變,不說別的,僅從資金成本一項,每耽誤一天給公司帶來的利潤損失都不是一筆小數目。”


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戴戈纓在品牌發布會上演講


凡事謀定而后動,是戴戈纓一以貫之的工作寫照。通過科學縝密的項目工程策劃,戴戈纓帶領武漢團隊進行無數次的沙盤推演,將項目中存在的風險點全部摸查清楚,將工作任務細致分解到每一個人的身上。經過整個項目團隊艱苦奮戰,終于順利搶在汛期前實現了正負零節點。


“整個過程非常緊張,武漢的同行們都認為我們不可能完成。當時我們還設立了項目協同日報制度,每天在工作微信群里做項目協同日報,遇到問題相關專業條線馬上會診解決,一分一秒都不允許耽誤。”戴戈纓回憶,這是他進入華發后和團隊將項目協同管理機制發揮到極致的一次。初步估算,僅資本化利息一項就為公司節省了大約六千萬元。


轉型陣痛來襲

尋求突圍和博弈之道


每每遇到推進艱難、溝通乏力的時刻,戴戈纓總會給同事們打氣,“既然認定了這是正確的做法,那有什么理由不堅持呢?”敏于發現問題,敢于觸碰問題,善于解決問題,這是戴戈纓作為一個職業經理人的專業信念,更是對公司經營高度負責的責任擔當。


變革必然伴隨著質疑。如今的華發,“3-6-9”快周轉模式已經深入人心并且制度化。但在當年,這套建立在科學策劃和跨專業高度協同的全新打法剛亮相,就遭遇了很多阻礙。其中最大的障礙是許多人接受不了“快”這個節奏,甚至有人開始質疑快節奏是不是就意味著放棄品質追求。


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戴戈纓(左三)在武漢項目現場


由于項目推進超預期完成,始終以品質為紅線的股份領導層擔心外灘首府在快速推進中會出現質量問題。“當時總部派了專業人員到現場檢查之后,實測質量高分過關。”


提及此處,戴戈纓眼里有光,年逾五十,卻仍有一股不服輸的少年意氣。


外灘首府的成功范例證明,有品質的快周轉適合華發,也會給企業帶來更多的利潤空間。


快周轉初見成效,但傲人的成績背后是巨大的挑戰和壓力。華發正處在滾石上山、爬坡過坎的關鍵時期,正在承受全國化戰略布局轉型的淬煉陣痛。戴戈纓站在總部管理的角度,深刻地認識到:只有“大腦和身體同步走出去”,虛心學習和吸收業內先進的開發管理理念,迅速調整管控模式和建立科學先進的運營管理體系,才能后繼有力。


面對企業快速發展如何尋求突圍和博弈之道,正需要戴戈纓這類職業經理人的助力。


大運營時代

全國化征途再進階


2018年4月,戴戈纓離開上海調來珠海總部,奔赴新的戰場,出任華發股份戰略運營管理中心總經理。


運營是什么?在華發到底應該怎么落地?


曾在新加坡成熟的房地產管理體系浸潤多年,再加上回國后在地產頭部企業的管理經驗,并經歷了在華發華東、華中兩個一線區域公司的磨練,戴戈纓對國內房地產企業先進的戰略運營管理如何在華發落地結果有著深刻的感觸和見解。


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2016年8月23日,華發青島路項目案名征集新聞發布會隆重舉行


當房地產發展告別土地和資本紅利期,進入“向運營管理要效益”的大運營時代,成本、設計、工程、營銷等業務條線單線作戰以及早期的直線型職能式管控,已無法適應當下華發作為全國性房企的發展需要。


總部的運營部門將逐步走向前臺成為統籌協調各業務條線的重要管控部門,運營部門需要迅速管理升維,建立“以財務經營目標為導向,以現金流和利潤為核心,以計劃管理為主線,以貨值管理為基礎的大運營管理體系”。與此同時,迅速建立起與華發全國化發展相匹配的組織架構、管控體系以及組織績效考核體系也被擺上日程。


運營思路有了,可怎么讓戰略運營思維模式快速在華發內部生根發芽,并為人們所接受?


此時,戴戈纓等到了一個絕佳的契機——即將召開的2018年半年度經營分析會。戴戈纓拿定主意,必須以全新的運營視角去完成這次的經營分析報告。


為了準備這份報告,華發股份戰略運營中心那一個多月的時間全員緊繃,加班成了常態。那陣子,戴戈纓白天開會,晚上進行全員培訓,指導報告的撰寫思路,親自動手修改PPT,和下屬一起通宵加班,反復推敲每一個細節。


終于到了2018年半年度經營分析會的那天。


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一個半小時的縱橫捭闔,不同于以往簡單地抓節點、管進度,戴戈纓深入項目開發全過程,從“土儲、在途、可售、去化、回款”幾個維度進行全面貨值盤點分析,解剖問題并提出解決方案。


戴戈纓的匯報得到了股份經營班子的高度重視。在李光寧的主持與指導下,戰略運營中心迅速拿出覆蓋項目全過程的運營管理制度,在制度流程上保障了“3-6-9快周轉”戰略的落地。


從此,異地多項目開發管理不再章法凌亂,總部管控更加高效有序,華發全國化征途再升階,屬于華發的大運營時代就此開啟。


再擔重任

建立華發數字化營銷體系


早在2020年2月份疫情最嚴峻的時候,李光寧敏銳地意識到數字化營銷時代的來臨,指示必須在一周之內全面啟動線上售樓處。當時華發自己的置業通線上售樓平臺系統僅僅是個雛形,功能尚未集成,股份上下都覺得不可能在一周內投入實戰,做好了和外部平臺合作的準備。但是戴戈纓骨子里永不服輸的勁頭再一次爆發了:“必須啟用華發自己的線上售樓平臺,如果現在圖省事借用別人的平臺,那么就相當于給別人導流,我們必須建立華發自己的私域流量!”


于是戴戈纓迅速組織運營、營銷、信息、法務、財務、品牌、營銷公司等七部門,成立華發數字化線上銷售平臺聯合開發小組,在多數員工尚未復工的情況下,戴戈纓在線指揮系統開發工作,聯合開發小組高度協同,攻堅克難,通宵達旦工作,終于在一周之內實現華發數字化線上銷售平臺系統全面上線,圓滿地完成了領導交付的任務。“這次項目推進的速度和效率充分體現了華發人高度協同、勤勞拼搏的精神。”戴戈纓事后總結說。


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4月份,戴戈纓被任命為華發股份首席營銷官,肩負起全國市場營銷管理的重任。“今年分管營銷太有挑戰了!新冠疫情、公司全面去渠道化、嚴控營銷費率,三記重拳全都讓我趕上了!”戴戈纓笑道。


面對今年諸多不利形勢,戴戈纓知難而上,把運營和營銷打通,“營、銷”并舉,系統推動“土儲轉在途,在途轉可售,可售加快去化和回款”的工作,同時成立華發股份數字化營銷工作小組,將線上營銷上升到戰略層面,自上而下進行布局,線上線下結合聯動。


“數字化營銷工作小組的伙伴們僅僅用了短短七個月時間,建立整個數字化營銷體系并初步取得成效,真的不容易。”戴戈纓由衷為團隊點贊。


2020年9月19日,華發股份成功舉辦品牌煥新發布會,提出“品質中國 匠心筑家”的品牌新口號。緊接著,在9月25日又成功舉辦了首次線上營銷直播活動,活動當日實現銷售額近十億元。戴戈纓正是這兩場活動的執行總指揮。


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9月19日,華發股份品牌煥新發布會期間,華發股份副總裁兼首席運營官、首席營銷官戴戈纓(左二)透過直播鏡頭與觀眾互動


華發引力

此心安處是吾鄉


今年是華發集團成立40年,也是戴戈纓加入華發的第六年。當談起自己心中理解的華發精神關鍵詞,戴戈纓思考了良久,才慎重地用了三個詞總結:有情懷、有關懷、生生不息


“華發的有情懷,是一種內外統一、心物一體的品質與服務情懷,無論是你看得到,或是看不到的地方,華發的匠心追求一直都在。有關懷,是華發的人情味。我剛到珠海的時候,從領導到同事給予了我很多的關懷和幫助,這種同事間的溫情互動會讓人在這種激烈的工作競爭中汲取到絲絲溫暖。而華發從珠海起步,短短數年時間就迅速成長為享譽國內的全國化企業,掌門人的胸懷和格局,企業始終向前的活力,便是生生不息。”


“此心安處是吾鄉”,珠海已儼然成了戴戈纓的第二故鄉。


仍在持續擴張的華發全國化版圖,越來越多如戴戈纓一般的行業精英選擇了與華發共成長,為華發的發展提供新思路,注入新活力,為早日實現進軍世界500強積累強大后勁。


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